经典阅读||有效的决策
作者：admin 来源：安心养老 发布时间：2022/8/12
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个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。
许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。
对物理学家而言，物体的“味”和“色”均非事实。但在厨师看来，“味”是他所重视的事实；在画家看来，“色”是他所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师和画家，各有其不同的判断标准，故其认定的事实各不相同。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
人总是从自己的见解开始，所以要求决策者从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他像所有人一样，往往很容易不假思索地去寻找符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场，也许不知道提供数字者的立场，但是他知道数字的可疑。
因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论，便是经过这样的思考。
有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购和库存政策一直不理想。军方也曾为这个问题绞尽脑汁，做过许多研究，但情况不但没有好转，反而每况愈下。直到麦克纳马拉出任国防部长，才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战。在过去，军需物资的采购和库存，一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，改用另一种衡量方法。他发现在所有军需物资中，有极少数的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资，它们的采购金额占采购总金额的90%以上。
同样地，他又发现有极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资，足以维持90%的战备。在这两项物资（高价物资和战备物资）中，尚有部分重复者，所以合并起来，全部重要物资只不过占总项数的5%或6%而已。
麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理，严加管制。至于其余的95%的物资，论金额不大，论重要性也不致对战备产生重大影响，他主张按照所谓“例外原则”来管理。麦克纳马拉这种一反过去传统的新衡量方法，立刻成为军需物资采购和库存的高度有效决策，也使整个后勤制度为之改观。
那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一如本书前文所述，只有依靠“反馈”的制度。不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。
人事方面的许多问题都用“平均”数字来衡量，例如“平均每百人发生停工事故数”“缺勤率”“病假率”等。但是一位管理者如果肯亲自出去看一看，就能发现他需要的是另一套衡量方法。“平均数”适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，有时甚至还会误导人们。
以“停工事故”而言，可能大多数意外事件均发生在工厂内某一两个部门里。至于“缺勤率”，也可能大部分出在某一个单位。“病假率”，也不见得每一部门都与“平均数”相近，可能只局限于某一部分人，例如年轻女性。所以，有关人事方面的措施，如果仅以“平均数”为依据——例如据以推动全厂性的安全运动，就不见得能收到预期的效果，甚至可能使情况更糟。
同样的道理，汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未能及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，就会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样做，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。
找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
说到判断，必须先有两项以上的方案，从其中选择一项。而且，如果说一项判断可以斩钉截铁地定其“对”与“错”，那也不称其为判断了。唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
以企业投资为例，通常都有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法，但有效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某一种方法最科学，有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策的某一层面。所以，除非他对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定“某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的”。
如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。林肯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福、杜鲁门，都各有他们的方式。他们共同的秘诀在于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。据说华盛顿总统最不愿见到冲突和争辩，希望有一个意见一致的内阁。但是实际上华盛顿在处理重要问题时，常分别去征求汉密尔顿（Hamilton，华盛顿时代的财政部长）和杰斐逊（Jefferson，美国第三任总统）的意见，以便得到不同的看法。
最懂得运用不同意见的美国总统，当首推富兰克林·罗斯福。每次遇有重大事件时，他总是约请他的一位助理，说：“你研究一个问题，但是请你保守机密。”（罗斯福当然知道，他请助理“保守机密”，必然会使这个问题很快传遍华盛顿。）然后他再约请几位助理，明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同，也同样嘱咐他们去研究那同一问题，而且也同样要求他们“保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看一个问题。当然，罗斯福这样做，他自有把握不会被任何人的意见所困。
罗斯福总统这一手，曾经遭到一位内阁成员的激烈批评。那是罗斯福总统的内政部长伊基斯，他批评罗斯福的政权是最无聊的政权。在伊基斯的日记中，充满了指责罗斯福的种种形容词，“懒散”、“轻率”，甚至“误国”。然而，罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于做决策，做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
