经典阅读||有关决策的案例研究

在美国商业史上，有一位不大为人所知的企业家，他也许是一位最有效的决策人。他就是20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生。费尔担任该公司总裁，是从1910年之前，直到20世纪20年代中期，前后将近20年。在这段时期中，费尔创造了一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业。

电话系统应该民营，在今天的美国看来是理所当然的。然而在世界发达国家的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国以及加拿大的魁北克和安大略两省）不是由政府经营。尽管享有垄断，而且原有市场也已饱和，但是作为一家公用事业公司，能经得起风险并能在风险中飞速成长的，只有贝尔公司。

贝尔公司为什么能有这样的成就？绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年的时间里，做了4项“战略决策”。

起初，费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态，自主经营，必须有突出而与众不同的局面。当时，欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想，贝尔公司如果也认为“平安就是福”，就能不被政府收归国营，那是靠不住的，迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策，最后结果肯定是失败，而且防守政策将麻痹管理层的创造力。因此，费尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极。出于这样的考虑，费尔做出了第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

所以，费尔担任公司总裁后，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号。在20世纪初期，这是绝难被人接受的口号。而且，费尔并不以提出这句口号为满足，也不以管理层应确能兼顾服务与盈利为满足。他还制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。

与此同时，费尔还有一项新认识：一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，换言之，绝不是一个无拘无束的事业。他认为如果想避免政府的收购，唯一的方法便是所谓的公众管制。所以，一项有效的、公正的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司的利益的，而且事关公司的存亡。

所谓公众管制，在当时的美国虽然不是个生疏名词，但在费尔先生提出这项结论时，公众管制并无力量。当时企业界坚决反对，法院方面也不支持，所以有关公众管制的法律条文无法实施。公众管制委员会的人手和经费都不足，所以委员一职都成了第三流政客无所事事的闲差。

但是费尔先生却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付给各地区的子公司总经理，责成各子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及等级审定的观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理成员包括子公司的总经理，所以整个公司及其所属每一个子公司，都能朝向这一目标而努力。

费尔先生的第三项大决策，是为公司建立了贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。他的这项决策，也是以一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他在做这项决策时，曾经自问：“像贝尔公司这样的垄断性企业，应该如何永保其雄厚的竞争力？”当然，他所说的竞争力，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力。但是他知道，一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。

在费尔看来，一个垄断性的企业当前虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否推陈出新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说，贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，却是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时的收益都还不错。

贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立的时候，确是当时企业界一项令人颇感困惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能了解其所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构进行的都是防御性的研究，但求能维持“今天”的现状，而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

后来，费尔的观念已由事实证明了其正确性。贝尔研究所第一步发展的通信技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸似的自动通信网，后来更发展到连当初费尔本人也没有梦想到的领域中了，例如电视节目的转播、电脑资料的传送以及通信卫星等，都是成长很快的通信技术。今天种种科学和技术的发展，包括信息处理的数学理论，以及诸如晶体管、电脑逻辑设计等的新产品及新方法，大部分都得归功于贝尔研究所之首开其端。

在费尔任期的最后阶段中，他又做了第四项重大决策。那已是20世纪20年代初了，他开创了一个大众资本市场。这项大决策的出发点，依然是为了要贝尔公司作为民营企业能继续生存下去。

许多企业之所以被政府接管，多半是由于无法取得所需的资金。1860～1920年，欧洲的许多铁路公司被政府接管，主要就是由于这个原因。英国的煤矿和电力公司由政府收归国营，也是因为缺乏推行现代化所需的资金。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是因同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情况下不能提高电费，结果弄得虽然有心改善经营，却无法筹措资金。

费尔做这项大决策时，他本人是否已经看到了这个问题，现已无法查证。不过，他确实已经了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资本又不能从当时的资本市场取得。20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场，当时许多公用事业尤其是电力公司，都曾经设法发售股票，以期吸引投机者。他们组成了控股公司，设法使公司普通股具有较佳的股息，但公司所需的营运资金，仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构获取。费尔认为，把企业的资金来源建立在这样的基础上，风险是很大的。

费尔的构想，是发行一种AT&T（美国电话电报公司）普通股。但他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。他的设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有游资，想投资，但担不起风险。费尔设计的AT&T普通股，正是针对“莎莉姑妈”的意愿：这种股票股息有保证，完全符合她们的需要。而且，这又是一种普通股，能享有资产增值带来的好处，还可避开通货膨胀的威胁。

但是严格说来，所谓“莎莉姑妈”型的投资人在当时事实上尚未完全形成。拥有资金和购股能力的中产阶层当时才刚刚出现，他们仍沿袭传统的习惯，有余钱都存入银行或用于购买保险，敢于冒风险的，就进入投机股票市场。当然，这并不是说费尔创造了“莎莉姑妈”。这只是表示他诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动用她们的储蓄，符合她们的利益，也符合贝尔公司的利益。这一决策使贝尔公司在后来数十年间，一直拥有充裕的资金来源。直到今天，AT&T普通股仍旧是美国和加拿大中产阶层投资的对象。

而且，费尔也设计了自己的一套实施办法。在那些年，贝尔公司一直没有依赖华尔街，公司本身成为股票的承兑人和包销人。当初费尔的财务助理季福特是这一制度的主要设计人，后来他接替费尔出任贝尔公司的总裁。

费尔先生的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么才是真正的、有效的决策。

我们再举一个例子来说明。斯隆先生1922年出任通用汽车公司总裁，其时正当费尔先生退休之前不久。斯隆也跟费尔相似，设计和构建了一个举世无双的大企业。他不是费尔，他的时代也不是费尔的时代，但是他所做的一项令人难忘的大决策——使通用汽车公司采取分权组织制度，跟费尔所做的大决策相比，同样是了不起的大手笔。

斯隆先生著有一本回忆录，书名是《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）。书中说他在1922年接任时，通用汽车公司的组织简直就是一盘散沙，各自为政。通用汽车公司原是由几个企业合并而成，但是在合并后，各部门的主管，都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”。

解决这样的问题，传统上不外有两种办法。第一种办法，是把这些“强有力的酋长”调离。这就是洛克菲勒建立标准石油公司，和摩根建立美国钢铁公司的办法。第二种办法，是留任这些“酋长”，仍由他们指挥“他们的”事业，而总公司尽量不加以干预。其实这哪里是解决办法，只是靠股票期权维系的无政府状态，只有寄望于“酋长们”会因他们本身的经济利益，而顾到总公司的整体利益而已。事实上通用汽车公司的创办人杜兰特和斯隆的前任杜邦，都是采取这种办法。而在斯隆接任时，通用汽车公司败象已露，“酋长们”的不合作，已使得公司濒于关门大吉的边缘了。

斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员。他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实何止是当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家依赖于主管才干的公司，又何尝不有此需要。

在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者之后才能解决。然而斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

斯隆这一设计是否有效，不妨用“反证法”来说明。那就是说，我们不妨看看通用汽车公司在什么地方没有杰出的成就。自20世纪30年代以来，通用汽车公司最差劲的一步，是他们对美国人的政治兴趣，以及美国政府的方针和政策的预测都不准。而这恰恰是公司没有采用“分权制度”的唯一领域。自从1935年以来，通用汽车公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。

上文介绍贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有几项相同的特性，那就是：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。当然，他们的大决策，也因此引发了很多争议。事实上他们那些决策，都与当时“众所周知”的看法大不相同。

以贝尔公司的费尔来说，竟曾遭到贝尔公司董事会的解聘。他提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的观念，被人指责为精神不正常，因为谁都认为企业的目的在于盈利。然而，若干年后，美国出现了将电话收归国营的警报，董事会又急忙请费尔先生回来。此外费尔决定投下一笔经费建立研究所，用来更新公司现有的技术与工艺，而公司的现有技术与工艺，当时正为公司带来极大的盈利。同时他又拒绝利用当时的资本市场来筹措资金。这两大决策都同样遭到董事会激烈的反对，认为是费尔无可理喻的怪想法。

同样地，斯隆的分权制度计划，也曾饱受抨击，谁都认为是行不通的事。

在当时的美国企业家中，自然也有不少思想较前卫的人物，福特就是其中一位。但是即使在福特看来，费尔和斯隆的决策也都过于大胆了。福特曾经坚信他们开发的一种“T型”车，必将是永远受欢迎的车型。因此，费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。而且，福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果，所以斯隆的分权计划，在福特看来，恐怕也是被认为是自寻死路。